以「共享」為核心 讓旅館不只是旅館 更是交流平台

多數人對廢墟般老舊建物避之唯恐不及，但在魏秋富手中卻彷彿施魔法，讓老屋華麗轉身，化身為「共享經濟」的舞台。他首創藝文表演換宿模式，於疫情期間推出全自助旅館，帶動業績逆勢成長，成功拓展6間旅館，創造年營收6億元的佳績。

世方旅居文旅集團董事長魏秋富，自1996年投入旅館業以來，已成功改造近30間老屋旅館，目前在全台擁有16家據點。他的職涯深受前亞都麗緻大飯店總裁嚴長壽著作《總裁獅子心》啟發。書中提出的「垃圾桶哲學」讓他學會在面對同事抱怨或客訴時，像海綿般吸收並轉化負面情緒，化逆境為養分。這種強大的情緒管理與內在轉化能力，成為他面對創業挑戰的重要心理基礎。

三度創業淬鍊 打造文旅新平台

2000年，魏秋富受到飯店老闆高文賢的賞識，被任用為經理人，並獲得參與旅館投資的機會。數年後，他開始獨當一面，負責規劃觀光飯店「麗景四季」，從中學習開發、籌備與營運的完整過程。其後，他展開第一次創業，但因股東中途撤資而無疾而終。2006年，他再度投入飯店創業，卻因股東理念分歧而終止共同創業10年的集團。那段時間，他選擇放緩事業步調，進入國立臺灣大學工業工程研究所進修，不僅釋放壓力，也為自己重新蓄積能量。

雖然兩度創業受挫，但魏秋富並未因此退卻，反而更加明確自身的價值與方向。2016年，他第三次啟程，創立「旅居文旅」平台，將決策主導權握在自己手中，專注於品牌的長期發展與價值創造。

魏秋富直言，創業之路絕非坦途，他曾經歷股東撤資、銀行審核保守導致貸款受阻，甚至一度面臨上億元的資金缺口。所幸在家人與朋友的支持下，他一次次挺過難關，並深刻體認：資金是創業最大的挑戰，創業者必須隨時承擔風險，並具備迅速調整與應變的能力。

共居、共學、共創 重塑飯店價值

就讀研究所期間，魏秋富與來自各產業的同學交流，課程亦著重跨領域整合。這段經歷帶給他寶貴啟發，也成為日後推動旅居文旅的重要核心。他期許將傳統旅館轉型為新型態，融合Co-Living（共居）、Co-Learning（共學）、Co-Working（共創）等理念，讓飯店空間資源發揮最大價值。

在此理念下，他推動多項創新。首先是異業結合與共享空間，旅居文旅引進咖啡廳進駐，並設立多間共享辦公室，打造跨產業交流平台。其次是國民外交與「換宿展演」專案，活用青旅的閒置房間，邀請旅居者以音樂、藝術、烹飪或攝影等專業展演，象徵性收取一美元作為換宿費用。這不僅活化閒置資源，更形塑出融合國際文化風貌與社群精神的共享場域。

魏秋富之所以設計共享空間，源自對旅館營運數字的觀察，即使住房率高達九成甚至九成五，仍難免有約5%的空置率。他直言，「其實無償沒關係，把價值創造出來！」這種不以短期營利為唯一目標，而是專注於長期社會與文化價值的理念，正是他創業精神的最佳寫照。

以ESG為核心 推動永續品牌發展

「旅館業是千年不衰的產業，只要有人口流動，就有需求。」魏秋富深信不疑。正因這份信念，他自2016年創業以來，便將ESG理念融入企業治理，期望讓旅館事業永續發展，世代傳承。

在實踐上，他從細節著手：於器材與空間設計中納入節能減碳的考量；活化老舊旅館，延長建物壽命並創造新價值；善待員工，積極延攬新住民與中高齡就業者，並以「多勞多得」的制度共享成果。他亦打造國際交流場域，讓旅館成為台灣的「外交平台」。在營運面，他主張效率化與多工思維，要求主管熟悉工務、房務等專業，以確保營運穩定，同時堅持財務透明與流程標準化，使一家中小型旅館品牌具備媲美上市公司的格局。

在成長策略上，旅居文旅以每年新開一至兩館為目標，魏秋富秉持巴菲特的「滾雪球效應」哲學，將盈餘不斷回投事業，逐步打造永續的獲利模式。未來計劃將據點拓展至澳洲、馬來西亞等地，空間運用也不限於旅館，還可變型為月租套房、直播間或驛站。自2020年疫情以來，旅居文旅營收仍維持年均逾20%的成長，2024年更突破營收6億元。

魏秋富期望藉由與更多產業的交流，持續推動創新，實踐「以人為本、共享共榮」的理念，讓台灣文旅品牌在國際舞台上發光發熱。