以數位革新驅動製造力 讓JFC成為自動化整合的領航者

2014年君帆工業台南總部落成之際，企業卻陷入連年虧損。身為企二代的胡正杰毅然返鄉，推動ERP導入與品牌重塑，以系統化思維扭轉頹勢，將君帆版圖拓展至醫療、風電與國際市場，並在2022年成功掛牌上櫃，邁向新階段。

胡正杰大學原主修化學工程，一度計劃創業製作護唇膏。在大三時，父親（胡進財）與他談及接班，建議選讀對公司更有助益的專業。於是他轉讀電機，並於碩士階段攻讀工程管理，奠定跨領域的專業基礎，使其能以更全面的視角理解生產流程、數據應用與專案規劃。

畢業後，他先在外歷練，任職於電子產業，從基層工程師做起。原本打算晉升至產品經理後才返家接班，以累積更多專案與管理經驗，但因家族企業建廠計畫提前，促使他結束外部職涯，提早回歸家族事業。

推動ERP數位化改革 帶動毛利率翻轉

2014年返家接班時，胡正杰並沒有沉浸在新廠落成的喜悅，而是馬上面對公司已連續四、五年的虧損狀況。進公司第一年，積極推動ERP系統導入，希望藉由數據透明化，釐清帳務與成本結構，並建立科學化的管理流程。

然而，數位推行初期挑戰重重：資深員工因不適應新制度而陸續離職，訂單也因流程卡關無法如期出貨，營收一度腰斬，客戶更出現抱怨與信任動搖。胡正杰坦言，「前兩、三年是壓力最大的時候，我必須一邊安撫人心，一邊處理出貨問題。」雖然過程艱難，但在幾年的堅持與努力下，ERP系統逐漸展現效益，公司能即時掌握每月成本，財務、業務與管理層也能針對低毛利產品進行調整，讓毛利率從22%提升至30%以上。

數位化不僅帶來財務透明，更讓績效評估更為客觀。他指出，公司以產值作為七成考核基準，取代過去依賴人際關係或主觀判斷的方式，讓員工表現更清晰，內部效率提升之餘，也建立了更公平的獎懲制度。

秉持誠信原則 開啟醫療與風電新局

在經營上，胡正杰始終堅持誠信原則。他回憶，曾與日本醫療廠商合作，出貨後，因產品表面細微瑕疵被究責，即便可能造成500萬元損失，他仍選擇主動承擔，而非推諉或否認。這份當責的態度，反而獲得日方肯定，不僅保住合作關係，更讓公司成功切入醫療產品市場。如今，君帆工業的油壓缸已應用於手術台、CT掃描儀與牙醫診療椅等設備，並持續拓展新產品線。

國內市場除了鞏固既有的機械市場，胡正杰最具挑戰性的嘗試，就是帶領團隊投入風電產業。他指出，公司早在八、九年前便開始研究風電相關零組件，但當時國際大廠與政府單位都認為本土企業難以達到嚴格規範，君帆工業也因缺乏實績而屢遭拒絕。為突破困境，他與臺灣大學工學院院長江茂雄合作，展開技術研發，並向政府智庫提出測試分析，證明君帆具備油壓缸在地化生產能力，尤其在後端維運階段展現更高戰略價值。這段過程歷時5年，才終於被納入國產化名單。

「風電是一場長期抗戰，不可能一、兩年就建立成果。」他強調，目前公司已開發出可應用於變槳系統的油壓缸，預計2027年正式量產，未來更有機會進軍全球市場，不僅為公司開展新業務，也為台灣能源自主增添關鍵力量。

隨著國際化腳步加快，胡正杰也推動品牌升級。由於原名「JUFAN」不易發音，不利於拓展海外市場，他帶領團隊參與經濟部的「台灣品牌躍飛計畫」重新設計Logo，耗時一年將品牌更名為「JFC」，用3年時間打造全新動力源的意象，融入客戶關係管理，成功提升品牌辨識度與客戶好感度，建立專業技術與服務國際流體品牌。

從守業到再創業 打造JFC國際品牌

君帆工業近年營收持續成長，2024年合併營收達13億元，其中海外市場占比超過25%，主要集中在日本與美國。中國工廠負責當地內銷，台灣則以外銷為核心。為分散單一市場風險，公司已規劃在泰國設廠，雖受國際貿易與關稅政策影響，計畫稍有延宕，但仍預計於2026年啟動，逐步形成「台灣、東南亞、美國」的多元布局。

對胡正杰而言，接班不是單純的守業，而是一場推動企業進化的再創業。在他的願景中，「JFC Motion」代表品質、可靠度與創新性的全球標誌，就像「Intel Inside」在電腦產業中象徵效能保證一樣，期許「JFC Motion」成為自動化運轉的動力代名詞，讓世界一提到油壓缸就會想到君帆。這不只是技術升級，更是品牌價值的再定義，持續推動JFC從台灣走向全球，成為產業的指標性品牌。