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法律界的精銳部隊-專訪青創總會法律顧問 理慈國際科技法律事務所 蔡玉玲主持律師 ....2012-05-25
台灣第一家國際科技法律事務所-理慈國際科技法律事務所由李宗德律師、蔡玉玲律師夫婦本於「理直、心慈」的理念創立於1 9 9 8 年。創立之初， 即因李宗德與蔡玉玲有感於當時台灣沒有專攻科技法律的事務所，於是就把科技法律作為自己的出發點，希望將千變萬化的科技與滯後的法律進行接軌，為客戶創造有別於傳統律師事務所的價值。
在創立兩年間， 理慈台北事務所即快速地從僅有十餘位員工的規模，蛻變為全台十大法律事務所之一。理慈團隊的組織陣容，除了法律事務所外，亦包含智慧財產權與投資顧問公司，其整體規模持續成長， 並於2001年7月成立上海辦公室， 協助跨國公司及台灣企業於中國內地投資。而為了因應中國大陸與台灣間日漸緊密的經濟關係與回應客戶對於法律專業的熱切需求， 理慈於2010年7月成立北京辦公室，協助跨國公司在大中華地區更趨整合的經濟下拓展其業務，並協助中國大陸企業於特定重點項目上赴台投資。
理慈的不斐成就
理慈提供的法律服務非常豐富，涵蓋企業併購、跨國投資、技術移轉、智慧財產權、基礎建設公共工程相關法律。隨著科技發展需要，目前更拓展至生物科技以及能源服務領域的法律服務。
創立迄今20餘年，理慈團隊為達成大中華地區之法律事務所的自我定位始終鍥而不捨持續努力，其卓越的專業知識服務，屢屢被國際企業及法律相關團體所肯定，並於2010年5月1日被國際法律界權威評價機構Chamber’s and Partners評選為台灣區年度最佳法律事務所， 獲頒「Chamber’s Asia Award for Excellence 2010」。總部位於倫敦的Chamber’s and Partners首度舉辦「Chamber’s Asia Award for Excellence 2010」，在眾多的律師事務所同業中，理慈能最先入選，即是對其專業能力的莫大肯定。
理慈創立時採行的公司化經營體制，徹底顛覆了傳統律師事務所的營運思維；傳統律師事務所多採取向律師收取管理費的經營模式，而實際上，律師事務所和律師並沒有實際上的雇傭關係，是一種比較鬆散的合作關係，當事務所發展到一定程度的時候，管理就會略顯困難。同時，事務所規模愈大，取得合夥律師的共識也愈困難，有礙事務所的良性發展。
創新的法律事務所經營管理模式
細緻的部門劃分與高效率後勤管理理慈打破了這種簡單的管理方式， 改採更嚴格制度的公司化經營模式，理慈的每一位律師都是受雇於事務所， 必須接受事務所指派的工作，如此一來，律師雖然受到較大的約束，但經營階層卻有較集中的決策權力空間，解決大型事務所合夥律師眾多造成的共識困難。在這樣的基礎之下，經營階層的決策能以較宏觀的大方向與執行力，快速反應外在環境的變動。其次，在公司化的經營模式下，當事務所發展至一定程度之後，可以透過部門的劃分，讓事務所的律師在明確的分工之餘，還保有緊密的合作關係，並且可以更有效率的建置許多重要的後勤部門。
為了提升資訊管理與以知識服務為重的法律服務業所併發的加值效益，理慈也設置許多相對應的專責工作小組或部門，提供全方位的支援。例如理慈特別建置了專業的資料管理中心，透過條碼登錄，結合專人與設備的資料管理方式，讓每一筆資料都可以得到良善的保存與管理，相對地，每一筆資訊的進出也都受到嚴謹的規範。理慈的資料中心有如CPU，位於辦公室正中央，設計上以辦公室成員到達資料中心等距為概念，鼓勵律師們合理查找並儲存經驗體會，不斷更新資料庫。
此外， 理慈對於工作劃分的細緻與對專業的堅持，在法律界亦相當罕見，不論是主要業務導向的智慧財產權律師、專利工程師等，還是後勤行政管理部門的資料管理中心或是資訊中心，均是由專業科系人才負責，例如資料管理中心及資訊中心，分別由圖書館系專人及軟體工程師負責。理慈近期更成立風險控管部門，為客戶也是為自己所掌握的智慧財進行把關。
理慈自成立以來，不斷地投入設備的擴充與更新，進行科技化的管理，在科技設備的投資占事務所支出相當高的比重；在創立後的3年建設中，理慈就已經成為台灣最先進的科技法律事務所。理慈的硬體建設有濃厚的外商公司印記，它是台灣最先引進ERP管理系統的事務所，蔡玉玲說，「希望業務流程的自動化，能讓同仁的工作效率得到更多的提升，但理慈現有的ERP系統已經跟不上形勢，正在進行改版。」理慈目前已導入phone manage(電話管理)，近期更著手引進雲端科技，始終保持在引領趨勢中前進，也讓理慈成為事務所科技化和業務整合的典範。
有別於傳統律師事務所由一位助理協助一到數名律師，理慈擁有強大效率的後勤行政部門，結合細緻的部門劃分，在嚴謹的規範制度與先進的科技設備支援之下，理慈的律師可以得到的是整個理慈後勤部門的支持，讓理慈的律師在外可以沒有後顧之憂的處理工作。合理的體制和絕佳的環境建設，讓理慈成為同業中人員流動率最低的事務所。
專業與人文兼備的企業文化
相較一般企業組織，律師事務所顯得特別不同，蔡玉玲認為，律師屬於高密度的知識行業，個個都是專業人士，「律師的特質就是獨立、自主性高，要吸納最好的人才，除了金錢報酬之外，是否有讓他們發揮長才的空間才是最重要的。」蔡玉玲說，「有才華的人最怕的就是大材小用、甚至是無處可用。」以理慈而言，律師都很明確知道事務所主要集中在高科技、基礎建設及反傾銷案例，難度都很高，但也構成絕佳的挑戰，所以律師們總是摩拳擦掌期待新的案例。
此外，愈專業的人愈討厭辦公室政治，蔡玉玲認為，在他們眼中，把事情做好比一切都重要，因此，理慈透過360度的考評辦法，期能塑造出良性的工作環境，避免無謂的鬥爭，「除了工作績效，我們還要promote熱心的人，藉由同仁的評價，給予不同的獎賞。簡單說，就是重視上下從屬關係與平行的同儕關係。」
蔡玉玲舉例，每年理慈設有「理慈獎」和「最佳人氣獎」，前者鼓勵員工在工作之餘，多回饋社會；後者則是獎勵團隊合作精神，通常也是人際關係最佳的員工，「藉由肯定，讓其他人效法他們。」如此一來，員工就不會陷入「只在乎老闆，完全不顧他人」的錯誤工作態度。蔡玉玲說，對專業人士來說，雖然每個人的工作能力都很強，「但不同的專業若能結合，力量會更大。」因此，理慈除了藉由360度考評，讓員工體會人際關係的重要性外，還會固定利用午休時間，互相分享辦案經驗。「事務所取得成功的最關鍵因素是人才，人才決定了工作品質。」
品牌精神-理直、心慈
「『理慈』是『理直』和『心慈』的合成：理直，堅持專業，以專業知識為不同產業的客戶提供全方位的法律服務；心慈，積極服務社會、回饋社會，因為專業和了解科技是人性的衍生，深知法律的慈悲善意，服務社會和回饋社會是我們的承諾。」蔡玉玲說，「只有心中有善，才會有溫暖他人的行動；而且行善不能等，因為你永遠不會有空。」從1999年開始，蔡玉玲及李宗德就義務為「財團法人罕見疾病基金會」提供法律服務，李宗德並連續擔任兩屆理事長。罕見疾病是指罹患率萬分之一以下的疾病，大部分是基因異常的遺傳性疾病。在基金會成立之前，罕見疾病患者不易取得醫藥資源，甚至必須獨自面對無藥可醫的絕境。「那時候，最困難的是藥品短缺，因為病例罕有，藥品進口的經濟效應不高，醫藥公司不願進口那
些藥品。」蔡玉玲說，基金會在爭取病患權益、推動政策法令改革等各方面積極奔走，協助立法機構在3個月內制訂完成《罕見疾病防治及藥物法》並獲得通過，2001年，罕見疾病納入「全民健保重大傷病」範圍，讓罕見病患者重新找到生命的價值與意義。
蔡玉玲還為大愛電視台、慈濟靜思文化、經典雜誌、CNEX、青創總會等機構和社會團體提供義務法律服務。有些創業者會直接打電話到蔡玉玲的辦公室徵詢意見，而蔡玉玲也相當熱心協助對方修改創業計畫書， 然而， 最難能可貴的就是- 完全免費，「我們鼓勵大家（員工）做這些事。」蔡玉玲說，「如果和我們的律師接觸，一定會體會到他對你的關心。」
品牌理念與傳承
「人就是品牌！ 」， 理慈就是基於這個理念打造法律精銳部隊，因此對律師隊伍的篩選異常嚴格。理慈的律師多出自名校，通常都是擁有台灣和海外雙學位的高材生，「在員工的職業精神上，則多傾向於注重團隊合作的人。」
經過多年的努力， 蔡玉玲已一手「調教」出數十位中堅幹部，因此，理慈的幹部缺少一般律師的咄咄逼人， 反而多了一份溝通的誠意，專業水準和素質為人稱道，加上蔡玉玲律師和李宗盛這兩位招牌人物，讓理慈的聲譽越發卓著。在律師事務所這一行，業務完全來自累積的客戶信任與口碑相傳。蔡玉玲說，「找律師和找醫生一樣，沒有信任的關係，是不會輕易合作的。」找上理慈的企業老闆也確實體會到不一樣的服務，因為理慈不會在客戶氣頭上做任何安排，而是等到客戶冷靜下來，再進行解釋和分析，為客戶爭取最大利益。「如果理在客戶手中，我們就會爭取侵權者在承認自己錯誤的前提下，進行和解。如果不承認錯誤，就變成了是非問題。」
理慈的企業理念也在事務所的LOGO深刻顯現；在一個藍色菱形底面上，大寫的L與T疊加在一起。菱形對應正方形顯得多變活潑，也是鑽石的形狀，寓意對客戶的堅定承諾，以專業協助客戶進行國際拓展；兩個大寫字母分別代表李宗德與蔡玉玲，同時L也代表法律，T則代表科技。理慈的商標，正充分表達蔡玉玲要經營長期事業的願景。
蔡玉玲說，在規模上，理慈定位為中型的律師事務所，在律師隊伍上，則要做一支精英部隊，「理慈要走專業品質高、服務效率高的路，並且還可以在某種程度上自己挑選客戶，而不會因為做大規模被迫吸納並不優良的客戶。」
「理慈給客戶的印象是正直、有溫暖的心。」由於蔡玉玲和李宗德的個人成就，理慈的品牌已牢牢建立在他們的個人形象之上，蔡玉玲認為，「如此一來，已違背了『理慈』品牌建立的初衷。」所以未來她將積極無私地把自己的品牌經驗傳承給新人，「要讓客戶將對我們的信任，轉化為對理慈律師的信任，這種積極正向的作用，才是理慈長遠發展的動力。」
...青創會訊100年第四季刊載 (文/葉育瑞)
在創立兩年間， 理慈台北事務所即快速地從僅有十餘位員工的規模，蛻變為全台十大法律事務所之一。理慈團隊的組織陣容，除了法律事務所外，亦包含智慧財產權與投資顧問公司，其整體規模持續成長， 並於2001年7月成立上海辦公室， 協助跨國公司及台灣企業於中國內地投資。而為了因應中國大陸與台灣間日漸緊密的經濟關係與回應客戶對於法律專業的熱切需求， 理慈於2010年7月成立北京辦公室，協助跨國公司在大中華地區更趨整合的經濟下拓展其業務，並協助中國大陸企業於特定重點項目上赴台投資。
理慈的不斐成就
理慈提供的法律服務非常豐富，涵蓋企業併購、跨國投資、技術移轉、智慧財產權、基礎建設公共工程相關法律。隨著科技發展需要，目前更拓展至生物科技以及能源服務領域的法律服務。
創立迄今20餘年，理慈團隊為達成大中華地區之法律事務所的自我定位始終鍥而不捨持續努力，其卓越的專業知識服務，屢屢被國際企業及法律相關團體所肯定，並於2010年5月1日被國際法律界權威評價機構Chamber’s and Partners評選為台灣區年度最佳法律事務所， 獲頒「Chamber’s Asia Award for Excellence 2010」。總部位於倫敦的Chamber’s and Partners首度舉辦「Chamber’s Asia Award for Excellence 2010」，在眾多的律師事務所同業中，理慈能最先入選，即是對其專業能力的莫大肯定。
理慈創立時採行的公司化經營體制，徹底顛覆了傳統律師事務所的營運思維；傳統律師事務所多採取向律師收取管理費的經營模式，而實際上，律師事務所和律師並沒有實際上的雇傭關係，是一種比較鬆散的合作關係，當事務所發展到一定程度的時候，管理就會略顯困難。同時，事務所規模愈大，取得合夥律師的共識也愈困難，有礙事務所的良性發展。
創新的法律事務所經營管理模式
細緻的部門劃分與高效率後勤管理理慈打破了這種簡單的管理方式， 改採更嚴格制度的公司化經營模式，理慈的每一位律師都是受雇於事務所， 必須接受事務所指派的工作，如此一來，律師雖然受到較大的約束，但經營階層卻有較集中的決策權力空間，解決大型事務所合夥律師眾多造成的共識困難。在這樣的基礎之下，經營階層的決策能以較宏觀的大方向與執行力，快速反應外在環境的變動。其次，在公司化的經營模式下，當事務所發展至一定程度之後，可以透過部門的劃分，讓事務所的律師在明確的分工之餘，還保有緊密的合作關係，並且可以更有效率的建置許多重要的後勤部門。
為了提升資訊管理與以知識服務為重的法律服務業所併發的加值效益，理慈也設置許多相對應的專責工作小組或部門，提供全方位的支援。例如理慈特別建置了專業的資料管理中心，透過條碼登錄，結合專人與設備的資料管理方式，讓每一筆資料都可以得到良善的保存與管理，相對地，每一筆資訊的進出也都受到嚴謹的規範。理慈的資料中心有如CPU，位於辦公室正中央，設計上以辦公室成員到達資料中心等距為概念，鼓勵律師們合理查找並儲存經驗體會，不斷更新資料庫。
此外， 理慈對於工作劃分的細緻與對專業的堅持，在法律界亦相當罕見，不論是主要業務導向的智慧財產權律師、專利工程師等，還是後勤行政管理部門的資料管理中心或是資訊中心，均是由專業科系人才負責，例如資料管理中心及資訊中心，分別由圖書館系專人及軟體工程師負責。理慈近期更成立風險控管部門，為客戶也是為自己所掌握的智慧財進行把關。
理慈自成立以來，不斷地投入設備的擴充與更新，進行科技化的管理，在科技設備的投資占事務所支出相當高的比重；在創立後的3年建設中，理慈就已經成為台灣最先進的科技法律事務所。理慈的硬體建設有濃厚的外商公司印記，它是台灣最先引進ERP管理系統的事務所，蔡玉玲說，「希望業務流程的自動化，能讓同仁的工作效率得到更多的提升，但理慈現有的ERP系統已經跟不上形勢，正在進行改版。」理慈目前已導入phone manage(電話管理)，近期更著手引進雲端科技，始終保持在引領趨勢中前進，也讓理慈成為事務所科技化和業務整合的典範。
有別於傳統律師事務所由一位助理協助一到數名律師，理慈擁有強大效率的後勤行政部門，結合細緻的部門劃分，在嚴謹的規範制度與先進的科技設備支援之下，理慈的律師可以得到的是整個理慈後勤部門的支持，讓理慈的律師在外可以沒有後顧之憂的處理工作。合理的體制和絕佳的環境建設，讓理慈成為同業中人員流動率最低的事務所。
專業與人文兼備的企業文化
相較一般企業組織，律師事務所顯得特別不同，蔡玉玲認為，律師屬於高密度的知識行業，個個都是專業人士，「律師的特質就是獨立、自主性高，要吸納最好的人才，除了金錢報酬之外，是否有讓他們發揮長才的空間才是最重要的。」蔡玉玲說，「有才華的人最怕的就是大材小用、甚至是無處可用。」以理慈而言，律師都很明確知道事務所主要集中在高科技、基礎建設及反傾銷案例，難度都很高，但也構成絕佳的挑戰，所以律師們總是摩拳擦掌期待新的案例。
此外，愈專業的人愈討厭辦公室政治，蔡玉玲認為，在他們眼中，把事情做好比一切都重要，因此，理慈透過360度的考評辦法，期能塑造出良性的工作環境，避免無謂的鬥爭，「除了工作績效，我們還要promote熱心的人，藉由同仁的評價，給予不同的獎賞。簡單說，就是重視上下從屬關係與平行的同儕關係。」
蔡玉玲舉例，每年理慈設有「理慈獎」和「最佳人氣獎」，前者鼓勵員工在工作之餘，多回饋社會；後者則是獎勵團隊合作精神，通常也是人際關係最佳的員工，「藉由肯定，讓其他人效法他們。」如此一來，員工就不會陷入「只在乎老闆，完全不顧他人」的錯誤工作態度。蔡玉玲說，對專業人士來說，雖然每個人的工作能力都很強，「但不同的專業若能結合，力量會更大。」因此，理慈除了藉由360度考評，讓員工體會人際關係的重要性外，還會固定利用午休時間，互相分享辦案經驗。「事務所取得成功的最關鍵因素是人才，人才決定了工作品質。」
品牌精神-理直、心慈
「『理慈』是『理直』和『心慈』的合成：理直，堅持專業，以專業知識為不同產業的客戶提供全方位的法律服務；心慈，積極服務社會、回饋社會，因為專業和了解科技是人性的衍生，深知法律的慈悲善意，服務社會和回饋社會是我們的承諾。」蔡玉玲說，「只有心中有善，才會有溫暖他人的行動；而且行善不能等，因為你永遠不會有空。」從1999年開始，蔡玉玲及李宗德就義務為「財團法人罕見疾病基金會」提供法律服務，李宗德並連續擔任兩屆理事長。罕見疾病是指罹患率萬分之一以下的疾病，大部分是基因異常的遺傳性疾病。在基金會成立之前，罕見疾病患者不易取得醫藥資源，甚至必須獨自面對無藥可醫的絕境。「那時候，最困難的是藥品短缺，因為病例罕有，藥品進口的經濟效應不高，醫藥公司不願進口那
些藥品。」蔡玉玲說，基金會在爭取病患權益、推動政策法令改革等各方面積極奔走，協助立法機構在3個月內制訂完成《罕見疾病防治及藥物法》並獲得通過，2001年，罕見疾病納入「全民健保重大傷病」範圍，讓罕見病患者重新找到生命的價值與意義。
蔡玉玲還為大愛電視台、慈濟靜思文化、經典雜誌、CNEX、青創總會等機構和社會團體提供義務法律服務。有些創業者會直接打電話到蔡玉玲的辦公室徵詢意見，而蔡玉玲也相當熱心協助對方修改創業計畫書， 然而， 最難能可貴的就是- 完全免費，「我們鼓勵大家（員工）做這些事。」蔡玉玲說，「如果和我們的律師接觸，一定會體會到他對你的關心。」
品牌理念與傳承
「人就是品牌！ 」， 理慈就是基於這個理念打造法律精銳部隊，因此對律師隊伍的篩選異常嚴格。理慈的律師多出自名校，通常都是擁有台灣和海外雙學位的高材生，「在員工的職業精神上，則多傾向於注重團隊合作的人。」
經過多年的努力， 蔡玉玲已一手「調教」出數十位中堅幹部，因此，理慈的幹部缺少一般律師的咄咄逼人， 反而多了一份溝通的誠意，專業水準和素質為人稱道，加上蔡玉玲律師和李宗盛這兩位招牌人物，讓理慈的聲譽越發卓著。在律師事務所這一行，業務完全來自累積的客戶信任與口碑相傳。蔡玉玲說，「找律師和找醫生一樣，沒有信任的關係，是不會輕易合作的。」找上理慈的企業老闆也確實體會到不一樣的服務，因為理慈不會在客戶氣頭上做任何安排，而是等到客戶冷靜下來，再進行解釋和分析，為客戶爭取最大利益。「如果理在客戶手中，我們就會爭取侵權者在承認自己錯誤的前提下，進行和解。如果不承認錯誤，就變成了是非問題。」
理慈的企業理念也在事務所的LOGO深刻顯現；在一個藍色菱形底面上，大寫的L與T疊加在一起。菱形對應正方形顯得多變活潑，也是鑽石的形狀，寓意對客戶的堅定承諾，以專業協助客戶進行國際拓展；兩個大寫字母分別代表李宗德與蔡玉玲，同時L也代表法律，T則代表科技。理慈的商標，正充分表達蔡玉玲要經營長期事業的願景。
蔡玉玲說，在規模上，理慈定位為中型的律師事務所，在律師隊伍上，則要做一支精英部隊，「理慈要走專業品質高、服務效率高的路，並且還可以在某種程度上自己挑選客戶，而不會因為做大規模被迫吸納並不優良的客戶。」
「理慈給客戶的印象是正直、有溫暖的心。」由於蔡玉玲和李宗德的個人成就，理慈的品牌已牢牢建立在他們的個人形象之上，蔡玉玲認為，「如此一來，已違背了『理慈』品牌建立的初衷。」所以未來她將積極無私地把自己的品牌經驗傳承給新人，「要讓客戶將對我們的信任，轉化為對理慈律師的信任，這種積極正向的作用，才是理慈長遠發展的動力。」
...青創會訊100年第四季刊載 (文/葉育瑞)
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