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以顧客為核心 傳遞恆式生活的體驗｜第45屆創業楷模 陳政鴻 董事長｜恆隆行貿易股份有限公司 Heng Leong Hang Co. Ltd ....2022-12-07
1960年，陳政鴻的父親陳德富與朋友合資，創辦「恆隆行」，至今已有超過一甲子的時間。而在陳政鴻的帶領下，恆隆行想提供的不是商品，更希望能展現生活的居家美學，並讓消費者享受高品質的有感服務。
改變代理商思維 拓展通路與加強行銷
從小看著父親管理恆隆行，那時的陳政鴻並沒有特別想到要接手這間公司。在中原大學化工系畢業後，他前往加拿大滑鐵盧大學攻讀管理科學碩士，1986年取得碩士學位後，就陪著太太陳林桂琇在加拿大創業，進口批發日本的文具、和服等商品。
「直到父親到加拿大，希望我能幫他的忙，那時我也考慮了一年左右，後來才和太太一起回臺灣。」1988年陳政鴻加入恆隆行，負責管理中心的業務，處理對外廠商的會議、訂單或是行銷的工作。陳政鴻回憶道，早期恆隆行是貿易商，進口的貨品主要賣給經銷商，只需要規劃進貨量、賣出量，打好與經銷商的關係就好。1996年，陳政鴻接任總經理，決定強化對經銷商的服務，設立中南區分公司。而後，又不斷開發新的銷售通路，2002年成立恆隆行百貨專櫃，進駐百貨家電樓層，多年來，包含量販店、超市、網路商城、電商，乃至於時下熱門的團購，都是恆隆行的銷售管道。
陳政鴻認為，要一改過去代理商的銷售思維，讓業務單位與行銷單位相輔相成，才能即時因應市場狀況，調整經營管理的思維，提升代理品牌在臺灣市場的能見度。
化危機為轉機 成功將dyson引進臺灣
在恆隆行的經營過程中，陳政鴻也曾遭遇難關，「2004年我拿到上海中歐國際工商學院的EMBA學位，這2年的就學經驗對我有很大的影響，對於國際市場趨勢、財務會計有更多的了解。」也是在這個時期，陳政鴻注意到公司將近一半以上的營業額都是來自Panasonic品牌，加上2005年與2006年開始代理Panasonic的數位相機，雖然是新興商品，但因價格變動快，又要提早半年跟日本下單，有時還沒到貨就知道會虧錢。「我那時決定放棄代理Panasonic的數位相機、除濕機和濾水器等明星商品，不想要把公司的營業額集中在單一廠商身上。」陳政鴻坦言，這樣的決策對公司造成相當大的衝擊，有些幹部因為覺得看不到公司未來而選擇離開，2006年可說是恆隆行的低潮時期。
但危機同樣是轉機，因為恆隆行有許多代理商品來自日本，陳政鴻前往日本出差時，在賣場被英國電器品牌dyson的展示給吸引，於是與英國總部接觸後，在2007年導入dyson吸塵器，還特地組織專門銷售該品牌的團隊，透過dyson的產品外型與品牌故事等行銷活動，成功打入臺灣市場，讓恆隆行跳脫過去純銷售導向，轉型成為品牌行銷的路線。「dyson的成功是關鍵指標，不僅彌補先前放棄Panasonic產品的損失，也讓我們有信心可以販售高單價商品，陸續導入更多歐美地區的高端品牌。」
深化服務及E S G 永續發展 與消費者建立連結
成功引進國際品牌，站穩代理商與通路商定位的恆隆行，同樣在與時俱進。「我們發現市場已經轉向線上線下的整合，未來的競爭力來自於跟消費者之間的連結。」陳政鴻提及，許多年輕消費者更在意的是社群媒體或同溫層的意見，於是恆隆行打破過往以商品銷售為先的模式，改以營造多元體驗與舒適有感的服務作為首要指標，這些都是在跟消費者建立連結，累積他們的信任感。
除此之外，陳政鴻也注意到許多年輕消費者愈來愈重視企業對ESG的投入，恆隆行在這方面早已行之有年。不論是號召淨灘活動、前往各縣市育幼院、安養院與動物收容所等陪伴孩童、長輩及毛小孩，或是在教育方面與心路基金會、為臺灣而教(TFT)等公益單位的合作，都是希望開展恆隆行的永續發展方案。
2019年，陳政鴻的太太陳林桂琇也著手成立臺北市青年支持未來都會再生協會(TURF)，希望能鼓勵年輕世代關心臺北的再生議題。TURF對於永續城市藍圖的想像，與恆隆行投入ESG的目標不謀而合。在太太與TURF的合作協助下，陳政鴻更有信心能帶著恆隆行落實企業的社會責任，成為臺灣倡議永續生活的市場領導品牌。
陳政鴻最後不忘強調，恆隆行從選品、行銷、銷售、通路、物流、客服乃至於到府服務，都是秉持著「為消費者生活帶來改變」的初衷。「我們給自己的任務，是要豐富生活的無限想像，後續會跟不同產業合作，提供有關生活方式的倡議或體驗。」未來，恆隆行會創造更多的「恆式生活」，等待著消費者一一去感受。
改變代理商思維 拓展通路與加強行銷
從小看著父親管理恆隆行，那時的陳政鴻並沒有特別想到要接手這間公司。在中原大學化工系畢業後，他前往加拿大滑鐵盧大學攻讀管理科學碩士，1986年取得碩士學位後，就陪著太太陳林桂琇在加拿大創業，進口批發日本的文具、和服等商品。
「直到父親到加拿大，希望我能幫他的忙，那時我也考慮了一年左右，後來才和太太一起回臺灣。」1988年陳政鴻加入恆隆行，負責管理中心的業務，處理對外廠商的會議、訂單或是行銷的工作。陳政鴻回憶道，早期恆隆行是貿易商，進口的貨品主要賣給經銷商，只需要規劃進貨量、賣出量，打好與經銷商的關係就好。1996年，陳政鴻接任總經理，決定強化對經銷商的服務，設立中南區分公司。而後，又不斷開發新的銷售通路，2002年成立恆隆行百貨專櫃，進駐百貨家電樓層，多年來，包含量販店、超市、網路商城、電商，乃至於時下熱門的團購，都是恆隆行的銷售管道。
陳政鴻認為，要一改過去代理商的銷售思維，讓業務單位與行銷單位相輔相成，才能即時因應市場狀況，調整經營管理的思維，提升代理品牌在臺灣市場的能見度。
化危機為轉機 成功將dyson引進臺灣
在恆隆行的經營過程中，陳政鴻也曾遭遇難關，「2004年我拿到上海中歐國際工商學院的EMBA學位，這2年的就學經驗對我有很大的影響，對於國際市場趨勢、財務會計有更多的了解。」也是在這個時期，陳政鴻注意到公司將近一半以上的營業額都是來自Panasonic品牌，加上2005年與2006年開始代理Panasonic的數位相機，雖然是新興商品，但因價格變動快，又要提早半年跟日本下單，有時還沒到貨就知道會虧錢。「我那時決定放棄代理Panasonic的數位相機、除濕機和濾水器等明星商品，不想要把公司的營業額集中在單一廠商身上。」陳政鴻坦言，這樣的決策對公司造成相當大的衝擊，有些幹部因為覺得看不到公司未來而選擇離開，2006年可說是恆隆行的低潮時期。
但危機同樣是轉機，因為恆隆行有許多代理商品來自日本，陳政鴻前往日本出差時，在賣場被英國電器品牌dyson的展示給吸引，於是與英國總部接觸後，在2007年導入dyson吸塵器，還特地組織專門銷售該品牌的團隊，透過dyson的產品外型與品牌故事等行銷活動，成功打入臺灣市場，讓恆隆行跳脫過去純銷售導向，轉型成為品牌行銷的路線。「dyson的成功是關鍵指標，不僅彌補先前放棄Panasonic產品的損失，也讓我們有信心可以販售高單價商品，陸續導入更多歐美地區的高端品牌。」
深化服務及E S G 永續發展 與消費者建立連結
成功引進國際品牌，站穩代理商與通路商定位的恆隆行，同樣在與時俱進。「我們發現市場已經轉向線上線下的整合，未來的競爭力來自於跟消費者之間的連結。」陳政鴻提及，許多年輕消費者更在意的是社群媒體或同溫層的意見，於是恆隆行打破過往以商品銷售為先的模式，改以營造多元體驗與舒適有感的服務作為首要指標，這些都是在跟消費者建立連結，累積他們的信任感。
除此之外，陳政鴻也注意到許多年輕消費者愈來愈重視企業對ESG的投入，恆隆行在這方面早已行之有年。不論是號召淨灘活動、前往各縣市育幼院、安養院與動物收容所等陪伴孩童、長輩及毛小孩，或是在教育方面與心路基金會、為臺灣而教(TFT)等公益單位的合作，都是希望開展恆隆行的永續發展方案。
2019年，陳政鴻的太太陳林桂琇也著手成立臺北市青年支持未來都會再生協會(TURF)，希望能鼓勵年輕世代關心臺北的再生議題。TURF對於永續城市藍圖的想像，與恆隆行投入ESG的目標不謀而合。在太太與TURF的合作協助下，陳政鴻更有信心能帶著恆隆行落實企業的社會責任，成為臺灣倡議永續生活的市場領導品牌。
陳政鴻最後不忘強調，恆隆行從選品、行銷、銷售、通路、物流、客服乃至於到府服務，都是秉持著「為消費者生活帶來改變」的初衷。「我們給自己的任務，是要豐富生活的無限想像，後續會跟不同產業合作，提供有關生活方式的倡議或體驗。」未來，恆隆行會創造更多的「恆式生活」，等待著消費者一一去感受。
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