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青創誌
進擊的美食巨人 - 專訪王品集團 戴勝益董事長  ....2014-10-01
專訪王品集團 戴勝益董事長
國內第21屆創業楷模

王品集團創立於1993年,不僅為台灣創造出全新的精緻餐飲文化,也帶動國內餐飲服務業的進步發展。目前旗下企業包括:王品牛排、Tasty西堤牛排、陶板屋和風創作料理、原燒優質原味燒肉、聚北海道昆布鍋、藝奇新日本料理、夏慕尼新香榭鉄板燒、品田牧場日式豬排咖哩、石二鍋 石頭鍋.涮涮鍋、舒果新米蘭蔬食、曼咖啡、hot7新鉄板料理、ita義塔.創義料理,以及成立於中國市場的花隱懷石料理與LAMU慕新香榭鉄板燒,兩岸餐飲品牌數多達15個,總計超過400間連鎖直營店,去年營業額規模達148億元,穩坐台灣餐飲市場龍頭寶座。

創意接力 延伸品牌生命力

20餘年來,多品牌策略不僅貫穿了王品集團的發展軌跡,也成為領導集團壯大的驅動力,但其實這並非戴勝益一開始就盤算好的計畫。

事實上,1993年戴勝益成立王品集團,在台中創辦第一家王品牛排前,曾跨足餐飲、樂園事業,成立外蒙古全羊大餐、一品肉粽、金氏世界紀錄博物館等,但礙於王品集團在品牌定位、市場區隔始終無法聚焦,投資報酬率不成正比,因此他毅然決然終止其他事業,決定集中焦點深耕「王品牛排」,並著手進行內部管理流程的標準化與資訊化,以作為日後擴大版圖的基礎。

2000年美國網路泡沫化,嚴重衝擊全球景氣,讓民眾可支配所得及上餐廳消費的意願驟降,主攻頂級客群的王品牛排首當其衝,也激發戴勝益擴大布局中價位、多品牌餐飲市場的想法,因此宣誓正式啟動經營革新的「醒獅團計畫」,結合品牌創新的目標,鼓勵員工內部創業;2001年陳正輝擔任開路先鋒,率先創立「西堤牛排」,其後由王國雄接力創辦「陶板屋」,迄今,這群獅王組成的黃金團隊,在全球闢地開疆的腳步從未稍有停歇,尤其近年更以1年推出1個新品牌的速度,強悍且強勢地搶攻餐飲市場,讓業界瞠乎其後。

戴勝益進一步解釋,王品集團內設有25位菁英所組成的中常會,成員皆是集團內重要及核心成員,以集體決策的運作模式,領導集團策略的形成與執行。每年中常會推舉一位獅王,由獅王肩負起開創新品牌、擴張集團版圖及延續企業文化和服務品質的任務與使命。「獅王必定是精挑細選、萬中選一,且獲得多數人的認同與支持,因為他只許成功不許失敗,失敗不僅會打擊集團的品牌形象與內部士氣,甚至人家會說:『戴勝益又失敗了!』對我的打擊也很大呀!」
舉凡市場調查、菜色、研發團隊、人員招募培訓等繁瑣龐雜的大小事,都由獅王全權決定。然而創新品牌是企業永續經營的命脈,再加上獅王擁有這個千載難逢的機會,運用集團的平臺與資源一圓自己的創業夢想,因此所要承受的責任和壓力可想而知,但相對也讓集團內部縈繞著一股強大的正向能量,帶動「有朝一日如果換我當上獅王,我該怎麼做」的高度期待。「以多品牌策略搭配內部創業,讓所有權與經營權結合,一方面達成集團快速擴張的目的,另一方面讓同仁有夢想、有願景,才是留住人才的釜底抽薪之計。」這正是醒獅團計畫的絕妙創意與戴勝益的智慧精粹。

精準定位 讓品牌說自己的故事

綜觀全球市場,多品牌成功的案例實屈指可數,絕大部分企業所呈現的多品牌,多是主品牌經營較成功,其它品牌僅是聊備一格;戴勝益認為,企業要談多品牌之前,單店的成功模式必須能夠大量且快速被複製,因此,王品牛排第一步就是嚴格制訂SOP及設計有限的菜色,簡化作業流程,降低複製擴展過程的複雜度與困難度,且單一品牌的市場規模至少須達5億元以上,這些都是企業從單店變成多店必須正視的基本原則。

戴勝益將臺灣定位為淺碟型市場,因此單一品牌經營在臺灣很容易受到侷限與擠壓,而王品集團在臺灣多品牌的策略成功奏效,規模及版圖也依然在穩健成長,其中最關鍵的就是品牌間的定位、形象與市場差異化,相當明確、清晰,因此也成為業界及學界爭相效仿與學習的標竿典範;而戴勝益也總是用心觀察、細解微析許多企業主經常犯的錯誤,並全力找出最佳的解決路徑,排除萬般弊端,才能造就今日王品集團與眾不同的特色與榮景。以下擇要整理王品集團多品牌策略執行的7大關鍵: 

1.每單一品牌都有專屬獨立的總經理:多數多品牌餐飲企業是由同一位總經理兼任管理,而王品集團總經理即當初新開創此品牌的獅王,永續經營單一品牌,不會發生輪調不同品牌的情形,以避免混淆品牌原有的個性與元素。

2.集團與各品牌不設置中央廚房:設置中央廚房容易使各品牌所提供的菜色、口味變得相近,王品集團堅持讓每位廚師根據自己的手藝料理,讓東西變得更美味可口。此外,由於多數人對於中央廚房的刻板印象是食材經過料理成為半成品後,放置於塑膠袋內送至各店加熱加工,因此王品集團堅持要讓客戶留下新鮮食材、美味料理的好印象。

3.集團內不設置總行政主廚:總行政主廚掌管多家餐廳,容易使各品牌的菜色基調淡化或降低食材多樣性而失去鮮明特色。因此,每一品牌各自設有專屬的研發主廚,甚至連廠商來源都不相同。

4.不聘用同一位設計師:許多企業主偏好聘請同一位設計師,統籌所有品牌的室內裝潢與設計,容易讓消費者在不同品牌的店內,產生似曾相識的感覺。為避免這種情形,王品集團每一個品牌設計發展完成後,與設計師的合作也跟著結束。 

5.一品牌一公益:一般企業籌辦公益活動時,通常會號召集團旗下所有品牌及同仁共襄盛舉,加深民眾對這些品牌全來自同一集團的印象;王品集團則逆向操作,透過不同公益主題強化民眾對各品牌的形象,例如:「王品牛排」透過玫瑰把愛傳出去、「陶板屋」募集一人一書到偏鄉、「藝奇」舉辦創藝分享日…等等。

6.不用同一種音樂類型:王品集團有專職聆聽及選取音樂的同仁,依據不同年齡的客群,設計不同場域的氛圍,例如:「西堤」的音樂較活潑、「夏慕尼」的音樂較沉穩。

7.不共用集團名稱:每個品牌的命名皆透過網站,由內部同仁從600個名字中公開投票選出。因此,除了「王品牛排」是戴勝益在票選制度尚未訂定前由他個人命名之外,其餘眾多品牌裡也僅有「品田牧場」是他在攀登完標高3524公尺的品田山後突發奇想,順利在票選中唯一勝出的名稱。

王品集團雖以多品牌方式經營,但同時讓個別品牌獨立發展,並以利潤中心方式營運,企圖以嚴密差異化的管控與布局,瞄準目標客群,發揮品牌綜效。王品集團將品牌假想為一個真正的人,思考如何賦予此人獨一無二的價值,因此從產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗、品牌承諾著手,從菜餚擺盤、餐具選擇、人員制服、內部裝潢、戶外招牌、餐廳識別標誌等,讓客戶從吃的、聽的、看的、聞的、感受到的每一個枝微末節中,不斷加深品牌形象與好感,盡可能做到彼此獨立卻又互無遺漏。

而多品牌經營的成敗,往往老闆就是最大關鍵,領導者本身意志力太過堅強,容易導致品牌間相互混淆、業務客層重疊,「兄弟登山、各行其事,針對每個品牌進行品牌形象塑造工程,才能避免品牌間同質性過高所造成的負面影響。」戴勝益強調,企業在經營與發展多品牌時,難免會有本位主義、相互競爭的情形,但在王品集團內絕不存在任何溝通障礙,因為核心幹部及獅王群都是集團重要的股東,「你泥中有我、我泥中有你」,只要提出需求就能一呼百應,大家共同攜手成長,才是企業永續經營與發展的王道。

時尚多變 永無止境的創新

今年是王品集團國際化元年,戴勝益在「陶板屋」進軍泰國、「舒果」進入新加坡後,「原燒」也即將準備前進美國。戴勝益全力加速品牌邁向國際化,海外的經營策略主要以投資為主軸,透過與當地餐飲龍頭業者合作,並讓利使對方成為大股東,如此一來合作對象必定願意傾全力認真經營品牌。

他進一步解釋,為了確保品牌定位和未來走向的一致性,慎選合作對象是當務之急。「合作夥伴一定要從事餐飲業,即使對方資金雄厚但非餐飲業也是無法合作,因為產業背景不同,思想、語言溝通等都會成為阻礙;合作對象必須要是當地前三大餐飲業者且為上市公司,上市公司因受法令規範必須公開許多營運資訊,如此便可大幅降低判斷錯誤的風險。」

而大陸市場,「王品牛排」、「花隱」、「LAMU慕」每月都有驚人的佳績,其中「花隱」懷石料理更在短短1年就開始獲利。戴勝益認為,大陸經濟起飛後,擁有高消費能力的客人相當多,「王品牛排」若是以現有1/2的價格提供相同的產品品質與服務,銷售肯定只會更差,因此堅持大陸採高價策略。

反觀臺灣整體餐飲市場已十分成熟,消費者嚮往的反而是「物超所值」,因此這幾年,王品集團積極以平價品牌搶攻庶民經濟商機,全力拓展版圖,提高集團營收占比,包括「石二鍋」、「hot7」、「ita」都深受消費者喜愛與迴響,幾乎天天座無虛席、一位難求。

「庶民和王品集團的連結愈密切,我們才會感覺到自己愈有價值與貢獻。」以「石二鍋」為例,忠實客戶多屬上班族群,218元的價格就可以享受新鮮的平價小奢華,想要犒賞自己和家人,不再需要等到特別的日子,而是隨時都可以呼朋引伴、相邀同聚的最佳選擇,精準切中時下消費者精打細算的心態。

不抱怨不挑剔 贏在服務力

「服務好」是王品集團旗下所有品牌的共通性,隨著品牌知名度愈高、企業規模愈大,戴勝益愈重視客戶的滿意度,甚至是用「寵愛」的心態來對待客人,因為「客人就是恩人」。
曾有幾位學生到「西堤」光顧,牛排吃剩下最後一口才反應口感不夠嫩,因此服務人員立即更換一道全新的牛排供客人品嘗,沒想到他重施故技,並希望將主菜更換為鴨胸...就這樣連續與服務人員「纏鬥」了4個回合。戴勝益堅定地表示,「求救有門」是王品集團給同仁最明確的服務精神與處事原則,客人只要提出需求,同仁都會戰戰兢兢、想方設法,全力以赴回應客人的期待與需求;因此哪怕只是一位工讀生,也可以立即為這位客人更換一道新菜,而無須再請示店長或主廚。

「別人換菜可能會換到手軟,但我不會。落實顧客服務可以做到如此,也算是值得驕傲的成就,而這也是王品集團樹立起的門檻。」戴勝益不怕寵壞客人,「一旦客人的需求被滿足,獲得信賴與滿意成為死忠客戶,走出餐廳後鐵定會四處幫王品集團宣傳,不知不覺就成為品牌的最佳代言人了。」

微笑企業 幸福百分百

現今王品集團共有17000名員工,人才資源充沛,「敢拚、能賺、愛玩」的企業文化,「以人為本」的經營精神,為集團及台灣餐飲服務業寫下新頁,身為王品家族的成員們各個感到光榮與驕傲,十分樂意傳承這樣的企業精神。

「人生若是只有敢拚、能賺,頂多算是一部賺錢的機器;人一定要懂得愛玩、懂得生活、懂得經營自己,人生才能活得精采。」戴勝益擬定教育學分作為布局人才培育及人力資源的手段,整合服務顧客理念,為每位同仁規劃短、中、長期的教育訓練方針;另對於健康、人文亦設計社會學分,提供員工終身學習的完善環境。

因此,登百岳、橫渡日月潭、騎鐵馬環島…只要完成這些任務都能累積學分,作為日後升遷的依據。王品集團運用學分機制激勵員工,提升員工樂於學習、勇於嘗試新挑戰的動機,並且讓企業文化傳遞並深植每位同仁心中。「光是每年舉辦登百岳的活動就高達14次,可見這股愛玩的風氣在王品集團是多麼猖獗呀!對同仁而言,除了締造人生許多新紀錄之外,也能為自己未來的發展創造更多無限可能,而玩的過程更讓大家擁有革命情感與共同回憶。」

此外,公司運作的基本精神在於明訂及落實績效指標,績效指標除了能精準控管成本、公平且準確判定工作成效,進而給予同仁適當獎賞與罰責之外,更能防止企業內鬥與結黨營私,讓管理者放下疑念,降低人治的含量及缺點,才能精進管理的效率及效能,讓集團的策略面與執行面能夠輕鬆接軌。
同時,戴勝益也明文規定將王品集團內部相關重要的行為準則整合成11條「王品憲法」及頒布28條「龜毛家族」條款,例如:奉行「顧客第一,同仁第二,股東第三」之準則、不做本業以外的經營與投資、王品人應完成「3個30」(一生登30座百岳、一生遊30個國家、一年吃30家餐廳)、上司不得接受下屬財物、禮物之贈予…等等,戴勝益企圖建構幸福企業與百年企業的決心與用心,足見一斑。

美食至尊 誰與爭鋒

「20年前的臺灣都是找不到工作才做餐廳,而今天臺灣餐飲服務業的從業人員,已經獲得一點點的認同與肯定了。盼望20年後,透過我們的努力與堅持,能讓所有從事餐飲服務業的人都能抬頭挺胸,為自己的工作感到自豪,我做這份工作才更具意義。」

在台灣創業熱潮持續發燒的同時,戴勝益也建議青年創業可以先從加盟著手,畢竟創業所涉及的範圍與深度都極富挑戰性,只要慎選優良的加盟總部,至少可以為創業者完成8成的重要工作,以美國同一個州都是由同一位加盟者經營的成功案例來看,加盟創業也能闖出一片天,待時機成熟、累積足夠的經驗後,再選擇開創屬於自己的品牌。

「希望有朝一日能讓臺灣人在世界各國都看見王品的品牌,因為那也意謂著我們的足跡已遍及全球的每一個國家。」不斷為臺灣餐飲市場留下驚嘆號的戴勝益,已為王品集團訂下2030年全球展店10000家、拓展60個品牌的集團願景目標,並期許王品集團能夠在國際餐飲市場上寫下更多傳奇,成為世界頂尖的知名品牌。

..青創會訊103年第四季刊載(/廖敏芝)

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